Par « organisation », nous incluons les dimensions suivantes :
1. Les systèmes de travail :
- La structure, définissant la proposition de valeur de chaque unité et de chaque fonction, et leurs relations hiérarchiques et fonctionnelles notamment
- Les processus et partages de responsabilités, aux niveaux stratégiques et tactiques, répartissant les responsabilités et la valeur ajoutée de chaque rôle dans la création de valeur
- Les effectifs et compétences requises, adaptées aux attentes des clients finals à efficience optimale
- Les outils d’efficacité et de collaboration : espaces de travail et systèmes d’information.
Cela comprend aussi, de façon critique :
2. Les systèmes humains, à savoir les politiques, stratégies et outils de management du capital humain, en particulier les talents, la performance et la reconnaissance des personnes, en pleine cohérence avec les responsabilités et objectifs des unités et des individus, et avec les valeurs de l’organisation
Ainsi que, certainement pas le moins important :
3. Les principes de gouvernance, culture et leadership qui dirigent l’organisation vers sa raison d’être, ses buts ultimes, dans le responect des valeurs d’affaires qu’elle s’est définies.
Nous assurons le plein alignement de l’organisation de nos clients avec leurs objectifs stratégiques en :
Evaluant le modèle opérationnel, les structures, processus, rôles et responsabilités
- Est-ce que l’organisation correspond à l’identité et à l’intention stratégique de l’entreprise / institution ?
- Jusqu’à quel point est-elle alignée avec le modèle d’affaires et la stratégie définis ?
- Quelles sont ses forces et faiblesses pour faire face aux prochains défis qui se profilent ?
- Comment les principales parties prenantes – clients, dirigeants, collaborateurs, partenaires stratégiques, commmunauté environnante – évaluent la réponse de l’organisation à leurs attentes ?
- Qu’est-ce qui devrait être modifié et comment, pour permettre son succès ?
Renforçant l'organisation en ligne avec la stratégie d'aujourd'hui et les défis de demain
- Adapter à de nouveaux besoins du business
- Renforce l’attention et les services aux clients / utilisateurs
- Mieux maîtriser les coûts et améliorer l’efficience
- Rendre l’organisation résiliente et agile, capable to faire évoluer sa structure souplement , de transférer des responsabilités d’une fonction à une autre facilement, de répondre plus aisément à de nouveaux défis.
Aidant à définir et mettre en oeuvre des transformations stratégiques
- De nouvelles priorités stratégiques
- Un modèle d’affaires revu
- Une croissance, un basculement ou une érosion du chiffres d’affaires
- Des changements externes, du marché, des technnologies ou du cadre réglementaire.
Avec l’objectif à la fois de maintenir voire d’améliorer un bon niveau de réponse aux attentes des clients / utilisateurs, et de maîtriser délais, coûts et risques.
En digitalisant l'entreprise / l'institution
- Identifier ses conséquences et opportunités sur l’organisation, les outils, le style de management et les relations avec son éco-système
- Développer le modèle opérationnel, la structure, les responsabilités et les processus en ligne et en cadence avec cette digitalisation
- Définir des stratégies de capital humain alignées dans les domaine des politiques de compétences, du leadership et de la reconnaissance
- Planifier, communiquer et piloter l’introduction de la nouvelle organisation.
Lancer une initiative critique ?
Renforcer son efficacité et son impact ?
Engager une
transformation stratégique ?
- Les activités ont continué à se développer depuis des années, et ont peut-être atteint le stade de maturité
- L’entreprise / institution est devenue un acteur clé et respecté sur ses marchés
- La priorité de la Direction Générale est de maintenir voire améliorer la présence de l’entreprise sur ses marchés, sa profitabilité ou son revenu dans une stratégie de continuité qui a fait son succès jusqu’à présent.
et risques
Les principaux risques de ces modifications :
- Perturber la production et la livraison des produits et services actuellement correctes, et détériorer la réputation de l’entreprise, la qualité et le service
- Soient perçues comme un nouvel effort et un nouveau changement aux collaborateurs, entraînant une démobilisation du personnel et des dysfonctionnements – départs, absentiéisme, problèmes de qualité
- Soient préparées et mises en oeuvre en silos, n’atteignant donc pas le retour sur investissement global attendu.
- Alignant la taille et le format de l’organisation aux nouvelles exigences : structure, processus, responsabilités, compétences attendues, effectifs
- Rendant l’organisation agile pour s’ajuster aux besoins présents et être prête pour les suivants, déjà en vue
- Saisissant les opportunités d’un système d’information aligné sur l’organisation, et vice-versa
- Développant des politiques et outils de management du capital humain plus pertinents pour mieux attirer, retenir et mobiliser les collaborateurs-trices
- Planifier, communiquer et piloter le déploiement de ces changements.
Des activités ajustées avec agilité à leur environnement
- L’entreprise / institution a atteint un stade de maturité élevée et est un acteur clé dans son domaine
- Des évolutions profondes se déroulent dans son environnement, des risques et des opportunités majeurs sont anticipés et se matérialisent peut-être déjà
- La Direction Générale veut évaluer ou a déjà décidé d’engager une transformation stratégique, en revoyant des composantes telles que sa stratégie globale, son modèle d’affaires, son portefeuille de produits et services, sa présence géographique, son organisation interne, ses alliances et partenariats – en particulier au travers d’une fusion, acquisition, d’un désengagement ou d’une séparation de ses activités.
et risques
Les principaux risques :
- De focaliser trop sur les changements internes, perdant des clients et la vue sur les changements perpétuels de son environnement
- De considérer que le changement est fait quand la structure principale est définie, alors que l’organisation est prête à fonctionner quand elle est définie et partagée jusqu’au premier niveau de structure, aux processus transactionnels, aux responsabilités individuelles et avec des politiques de management du capital humain alignées au nouveau contexte
- De mal communiquer aux collaborateurs-trices et aux autres parties prenantes, que ce soit pas assez, ou trop en termes d’objectifs stratégiques rationnels et pas assez en termes des nécessaires objectifs émotionnels collectifs et individuels, entraînant la démotivation des collaborateurs-trices et le départ des meilleurs éléments.
- L’évaluation de la situation et des problèmes en cause, et le développement de recommandations et scenarii d’organisation appropriés et chiffrés
- La définition et le chiffrage des changements organisationnels en prenant en compte les impacts business, juridiques et sociaux, en impliquant le management et l’ensemble du personnel par étapes autant que possible : modèle opérationnel, structure, processus, responsabilités, effectifs, compétences requises, système d’information et politiques de management du capital humain, mesures d’accompagnement (par ex. plan social)
- La planification, communication, mise en oeuvre et le pilotage de la nouvelle organisation.
Des activités refaçonnées de façon durable
- La création de l’entreprise / institution elle-même ou d’une nouvelle unité
- Un produit / service, une politique ou un programme entièrement nouveau, que la Direction Générale venut introduire séparément des autres
- Tout autre projet vital pour l’organisation.
et risques
Les principaux risques sont que cette initiative:
- Détourne l’entreprise / l’unité d’affaires des exigences de ses activités quotidiennes, entraînant une détérioration du service aux clients existants, des pertes de revenus et des résultats financiers qui plongent
- Soit pourvue en ressources en fait peu disponibles, provoquant des retards dans la mise en oeuvre, une production amputée des livrables et surcoûts
- Mésestime la complexité et les ainteractions avec le reste de l’organisation, apportant des effets inférieurs aux attentes et mettant le reste de l’organisation en danger.
- Definissant clairement son intention stratégique, son envergure et son modèle opérationnel
- Elaborant son organisation, ses outils de management et le planning de son déploiement
- Venant en appui du lancement de la nouvelle organisation et en pilotant sa mise en place jusqu’à atteinte de la vitesse de croisière.
Des initiatives critiques apportant les résultats attendus