Dans ce sens, nous soutenons activement la Fondation Elargis tes Horizons (EtH), qui aide les jeunes filles à prendre en considération des études dans les domaines scientifiques ou techniques, où elles manquent désespérément.

C’est à Genève qu’a eu lieu la première manfestation EtH jamais organisée en Europe. C’était en 2009. Depuis lors, les manifestations Elargis tes Horizons ont lieu tous les deux ans avec le soutien très actif de l’Etat de Genève, de l’Université de Genève, de la Ville de Genève, de l’Ecole d’ingénierie Hepia, des Associations patronales et de nombreuses entreprises et institutions.

Elles ont réuni un total de quelques 2’000 jeunes filles de Genève et des environs autour d’ateliers leur permettant de réaliser des expériences dans des domaines scientifiques, techniques, d’ingénierie et mathématiques. Un forum de découverte leur offre de plus la possibilité de faire des expériences courtes et amusantes et de dialoguer avec les représentantes des entreprises, écoles et universités présentes sur leur parcours professionnel et les multiples opportunités d’étudier à tous niveaux – et plus tard de travailler – dans ces domaines.

La prochaine aura lieu en novembre 2019.

… En savoir plus sur Elargis tes Horizons

Une différence de méthodologie

La difficulté commence lorsqu’il s’agit de choisir la façon d’agir pour que ces nouvelles approches du business se mettent en place dans l’entreprise.

D’un côté, la méthode classique pour manager la performance de l’entreprise peut être résumée en quatre étapes principales – il existe bien sûr d’autres méthodologies qui plaideraient pour 3, 5 ou 10 étapes :

1. Mesurer la situation actuelle et la situation recherchée, en terme d’impact final sur la performance de l’entreprise, ainsi que les écarts critiques sur les indicateurs de toute nature entre les situations désirée et actuelle ;
2. Elaborer la meilleure solution et le plan d’action, y compris les méthodologies, outils et ressources nécessaires, qu’ils soient financiers, technologiques, organisationnels ou humains ;
3. Agir, c’est-à-dire mettre les ressources en action pour mettre en oeuvre la décision selon les plans, et ajuster ceux-ci au fur et à mesure si nécessaire ;
4. Mesurer à nouveau les indicateurs de performance pour mettre en évidence les améliorations (attendues).

De l’autre côté, l’approche de management du changement met surtout l’accent sur l’approfondissement du degré d’acceptation du changement: plus les évolutions attendues seront acceptées par les interlocuteurs clés (dans la majorité des cas, l’interlocuteur clé en management du changement est le collaborateur), plus le change sera profond et durera, fournissant ainsi des résultats plus réguliers et plus durables.

En management du changement, le management bâtira donc des programmes visant à obtenir l’adhésion des collaborateurs. Les efforts sont mis pour impliquer les collaborateurs depuis le point de départ de l’identification des problèmes majeurs que rencontrent l’entreprise. Dans une telle approche, personne ne peut être assuré au départ d’obtenir l’adhésion d’un individu ou a fortiori de l’ensemble des collaborateurs à un degré prévisible et en laps de temps pré-déterminé. Les programmes de management du changement sont donc très flexibles en termes d’allocation de ressources et de planification. Nombre de petits pas dans la direction recherchée peuvent être annihilés par un grand pas en arrière se produisant pour une raison inconnue et (relativement) imprévisible. Bien que les changements puissent généralement faire appel à des arguments rationnels que nombre d’individus peuvent comprendre, le changement est souvent également, comme nous avons tous pu l’expérimenter, affaire de convictions, de sentiments, de peurs et de menaces réelles ou perçues, présentes ou potentielles. Ces convictions, sentiments, peurs ou menaces sont parfois relatives à ce futur évoqué, à un nouvel état qu’il introduira pour chaque individu et pour l’équipe dans des domaines hautement sensibles tels que leur rôle, statut, activités, valeurs, relations ou, opportunités professionnelles. Ils sont bien plus imprévisibles, mais ils recèlent aussi une formidable capacité de levier sur la mobilisation des collaborateurs. Une fois le collaborateur /l’équipe convaincus que ce changement est « bon » pour elle / lui (quelque soit sa signification), leurs efforts seront alors démultipliés pour atteindre l’état désiré. Cette observation est naturellement valable pour les collaborateurs à tous les niveaux de l’organisation et non seulement pour les employés aux niveaux les plus bas de la hiérarchie.

Des oppositions fortes

Le management de la performance et le management du changement apparaissent donc antagonistes dans leur approche :

Cette comparaison ne signifie pas qu’un management focalisant sur la performance ne prend pas en compte les personnes et leur nécessaire niveau d’acceptation du changement pour voir celui-ci se matérialiser. Elle ne signifie pas non plus que le management du changement ignore les contraintes de temps le haut niveau d’attente de résultats qui pèsent sur les épaules de la Direction Générale. Elle montre plutôt que l’une des approches sous-tend en premier une démarche allant du haut vers le bas de la hiérarchie, plus rationnelle et décidant selon des relations de cause à effet alors que l’autre part plus de la base, s’appuie sur une adhésion prérequise et une démarche de petits pas.

Ce dilemme devient particulièrement sévère pour les dirigeants dans une situation de crise. Les actionnaires attendent des résultats rapides, les clients reçoivent chaque jour des offres alternatives de la concurrence, répondant toujours mieux à leurs besoins, moins coûteuses et plus fiables, l’opinion public est prompte à se saisir de certains sujets chauds tels que ceux liés au développement durable et ses corollaires (pollution, santé, alimentation, sécurité, etc.)… Simultanément, les collaborateurs à tous niveaux demandent à être convaincus qu’ils doivent s’engager autour des objectifs stratégiques de l’entreprise. Ces buts prioritaires affectent évidemment dans la plupart des cas leur travail, directement ou indirectement. La nature humaine fait que les collaborateurs seront prêts à s’y engager dès qu’ils auront acquis la conviction intime que ces objectifs sont bons pour eux ou, au moins, qu’ils ne leur porteront pas préjudice.

De tels dilemmes sont donc observés notamment quand une entreprise s’engage dans un changement stratégique, une réorganisation une fusion ou une acquisition majeure. Dans 90% des cas, une grande société de conseil est engagée pour aider à planifier et à mettre en oeuvre le changement stratégique, renforçant alors en interne la visibilité sur l’attendu retour sur investissement. Un programme de gestion du changement est inclus dans le plan global pour convaincre les collaborateurs que ce changement est porteur de résultats positifs et que les décisions prises seront favorables pour eux. Résultat : deux-tiers des fusions et acquisitions n’apportent pas les résultats attendus. Dans 80% des cas, cet échec est dû à des facteurs humains : problèmes de culture, intégration faible, compréhension limitée des raisons et du contenu du changement effectués.

L’organisation résiliente

A ce stade, trois voies s’offrent à vous pour résoudre le dilemme. La première consiste à s’embarquer dans une approche pure et dure orientée management de la performance ou dans celle d’un management du changement souple mais long. La seconde voie est de devenir volontairement schizophrène et d’essayer de faire les deux à la fois. Dans le premier cas, la direction générale et les actionnaires, ou les employés, vont souffrir; dans le second, ils souffriront tous !

La troisième voie vient de l’époque des dinosaures. Savez-vous pourquoi les dinosaures ont disparus de la surface de la terre après 400 millions d’années de domination indiscutable sur les autres espèces vivantes ? Parce qu’ils n’avaient pas appris à s’adapter. Vous connaissez peut-être ce dessin humoristique où le chef des dinosaures s’adresse à ses congénères :

‘Cher-e-s collègues, la terre vient d’être heurtée par une météorite et nous avons le cerveau de la taille d’une noix. Nous sommes dans de beaux draps.’ Et il aurait pu ajouter : « … d’autant que nous n’avons jamais appris à gérer le changement dans le passé. Maintenant c’est trop tard pour le faire. »‘

La troisième voie consiste justement à ne pas mettre en oeuvre des programmes de gestion du changement ou de restauration de la performance DURANT les temps de changement. Observez un jeune enfant: il/elle met sa vie en jeu à chaque instant pour essayer et goûter de nouvelles choses, avec les doigts de ses mains et de ses pieds, sa bouche, ses yeux, ses oreilles et toutes les autres parties de son corps et de son âme avec tant d’intensité. Que faisons-nous, comme parents, avec de jeunes enfants ? Les empêchons-nous de faire quoi que ce soit, d’écouter, de toucher, de regarder les objets à portée ? Non. Habituellement, hormis protéger les objets mis en danger par leur désir parfois dévastateur de découvrir leur environnement, nous encourageons cette découverte et nous créons un environnement protégé où ils pourrons aller découvrir de nouveaux rivages de leur vie en toute sécurité.

De la même façon, les dirigeants d’entreprise devraient régénérer ce désir de changement parmi leurs employés et dans les équipes en toute sécurité. La capacité d’absorber le changement est en effet une compétence qui devrait faire partie de toute organisation, à tout moment. Une organisation performante devrait non seulement accepter le changement mais le rechercher et le nourrir. Cela devrait faire partie de ses indicateurs de performance. Une réorganisation, une fusion ou une acquisition sont-elles un environnement sécurisé pour essayer et tester de nouvelles choses ? Certainement pas. C’est même plutôt le contraire. Dans ces situations, les collaborateurs-trices courent presque tous les risques en même temps : leur emploi, leurs revenus, la considération de leurs collègues, leur statut vis-à-vis de leur familles et de leurs proches, leurs opportunités de développement, de réalisation d’eux-mêmes et leur estime d’eux-mêmes. La plupart des employés sont bien moins prêts à prendre des risques durant des périodes de changement que durant des périodes plus stables.

La réponse consiste donc à initier le management du changement … lorsqu’il n’y a pas de changement. Elle est en trois étapes :

1. La Direction introduit et forme l’entreprise à une démarche d’élaboration et de revue agile de l’organisation – telle que celle que nous avons développée
2. Le Management conduit périodiquement cette revue, en plaine concertation avec leurs équipes. Ils/elles devraient de plus être tenues responsables de la capacité de leur organisation et de leurs équipes à être résilientes
3. Les collaborateurs-trices / équipes ont ainsi l’opportunité de comprendre leur rôle, leur contribution à l’entreprise, leur responsabilité personnelle et de leur donner une perspective. En revoyant leur organisation, fonctions, processus de travail, performance et appropriation de leur responsabilité pour réaliser ce qu’on attend d’eux, pour accroître leur propre satisfaction et celle de leur principaux mandants. En prenant de la distance par rapport à ces changements lorsque sera venu le temps de faire des transformations. Les employé-e-s ont de plus l’initiative d’améliorer les situations existantes, d’être responsabilisé-e-s pour innover, essayer et tester de nouvelles façons de gérer les affaires de façon sécurisée.

Rendre leur organisation agile et s’assurer d’un alignement de celle-ci et des collaborateurs-trices par rapport à l’identité de leur organisation, la stratégie et le modèle d’affaires de l’entreprise est le plus sûr moyen d’assurer que les transformations profondes seront conduites avec une plus grande ampleur, plus rapidement, de façon plus fiable et beaucoup moins douloureusement par toute l’entreprise / institution.